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Août 2026

Le management, bouc émissaire de la souffrance au travail ?

« Comment ça va ? » « Ça va. » La réunion d'équipe démarre, chacun donne son point d'avancement, personne ne mentionne le projet qui prend l'eau depuis trois semaines, ni la tension avec le service voisin, ni la fatigue qui s'accumule. La vraie conversation aura lieu plus tard, dans le couloir, entre deux portes, à voix basse. Cette scène, presque tout le monde l'a vécue. Et presque tout le monde, en sortant de cette réunion, aura la même explication toute prête : « de toute façon, le management ne sert à rien, ou pire, il complique tout. »

C'est une idée si répandue qu'on ne la questionne plus. Et c'est précisément ce qu'une recherche de terrain, menée sur plusieurs années dans une vingtaine d'organisations, est venue nuancer sérieusement.

Une recherche qui prend le contre-pied de l'évidence

Le chercheur en sciences de gestion Mathieu Detchessahar a coordonné un programme de recherche financé par l'Agence nationale de la recherche, réunissant plusieurs disciplines autour d'une même question : qu'est-ce qui, dans l'organisation et le management, détermine réellement la santé au travail ? Le résultat va à contre-courant du sens commun : dans les organisations étudiées, les salariés ne pâtissaient pas d'un excès de management, mais de son absence (Detchessahar, 2011).

Non pas l'absence de consignes ou de contrôle – il y en avait, parfois beaucoup – mais l'absence d'un management qui ouvre un espace réel pour discuter du travail : de ce qui coince, de ce qui prend plus de temps que prévu, des arbitrages impossibles entre deux consignes contradictoires. Cette absence de discussion, plus que la présence de contraintes, est ce qui use.

Ce que cela rejoint chez Clot

Ce constat fait écho à ce que nous évoquions dans un précédent article à propos du psychologue du travail Yves Clot : le collectif de travail repose largement sur ce qu'il appelle le genre professionnel – cette part implicite et partagée du métier, faite de tout ce qu'un milieu professionnel attend, reconnaît et redoute en commun (Clot, 2008). Ce socle commun ne se maintient pas tout seul : il se renouvelle par les échanges entre pairs sur la façon de bien faire le travail. Un bon management, dans cette perspective, n'est pas celui qui surveille ou qui tranche à la place des équipes : c'est celui qui protège et anime ces espaces de discussion, où les désaccords de métier peuvent s'exprimer plutôt que se murmurer dans le couloir.

Dans les grandes structures en particulier, cet espace tend à se réduire à mesure que les strates hiérarchiques s'accumulent et que les indicateurs de reporting prennent le pas sur les échanges informels. Ce n'est pas une fatalité liée à la taille de l'organisation, mais une vigilance à entretenir – souvent la première à disparaître quand le rythme s'accélère.

Ce que cela change dans la lecture d'une situation professionnelle

Cette nuance a une conséquence concrète pour quiconque s'interroge sur son propre rapport au travail. Avant de conclure que « le management » est le problème – ou à l'inverse de se sentir seul responsable d'une situation qui s'enlise – il peut être utile de se demander plus précisément : ai-je, dans mon environnement de travail, un espace réel où évoquer ce qui ne fonctionne pas ? Et si cet espace n'existe pas ici, à quoi ressemblerait un contexte qui le permettrait ?

C'est exactement le type de question qu'un bilan de compétences aide à préciser : non pas en cherchant un coupable, mais en identifiant ce dont on a concrètement besoin pour retrouver du pouvoir d'agir dans son travail – que la réponse soit de changer de poste, de secteur, ou simplement de mieux choisir son prochain environnement professionnel.